Valdés Muñoz, CristiánCarrasco Muñoz, PabloCasanga Salinas, ClaudioEspinoza Sepulveda, PaulaEsquivel Salinas, CarlosKlenner Soto, AlfredoSalinas Paredes, CarolinaInstituto de Salud Pública2025-04-172025-04-172024https://repositorio.unab.cl/handle/ria/64220Proyecto de título (Magíster en Saluda Pública con mención en Gestión en Salud)Introducción: El control de gestión es el proceso administrativo de planear, ejecutar y controlar la calidad y el cumplimiento de las estrategias y objetivos propuestos por las organizaciones, tanto privadas como públicas. El concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) es planteado como un sistema de administración que complementa indicadores de medición de resultados de la actuación, con indicadores financieros y no financieros de los factores clave que incidirán en los resultados del futuro, los cuales son provistos por la visión y la estrategia organizacional. Esta herramienta utilizada en el área de salud, tiene como base la autogestión hospitalaria, en la que se mencionan una serie de procesos legislativos relacionados con la reforma sanitaria, la cual comenzó a anunciarse en el año 2000. El Instrumento de Evaluación para Establecimientos Autogestionados se fundamenta en la Ley N°19.937, la cual define a estos mismos como órganos desconcentrados de los Servicios de Salud, con atribuciones para organizarse internamente y administrar recursos. El objetivo es optimizar la gestión de procesos clínicos, logísticos, financieros y de personas, para hacer frente a la demanda de cuidados de salud postergados, al margen de los lineamientos estratégicos de la Subsecretaría de Redes Asistenciales para el periodo a evaluar. La aplicación del BSC como herramienta de gestión de Establecimientos de Autogestión en Red (EAR) tiene entonces la finalidad de mejorar la eficiencia de aquellos hospitales de mayor complejidad en Chile. El presente estudio tiene como propósito comparar dos Establecimientos Autogestionados en Red (EAR) de Chile, mediante el Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC), realizando un análisis del comportamiento de los distintos indicadores de esta herramienta de gestión administrativa y su proceso de implementación. Se hará una comparación a partir del cumplimiento global del BSC analizando en detalle los resultados de aquellos indicadores que entregan información respecto de la perspectiva de Procesos Internos. De acuerdo con lo anterior, se plantea la siguiente interrogante: ¿Cuáles estrategias son cruciales en la implementación y cumplimiento de procesos internos en el Hospital Luis Calvo Mackenna y el Hospital de Castro Dr. Augusto Riffart?. La respuesta a esta interrogante nos permite analizar cuáles herramientas y prácticas de gestión son claves al momento de obtener un mejor desempeño hospitalario. Material y Método: Estudio descriptivo comparativo del desempeño del BSC en el cumplimiento global, y en detalle, en la perspectiva de los procesos internos durante el período 2015 a 2018, cuyos establecimientos estudiados son dos de los Hospitales Autogestionados en Red en Chile, Dr. Luis Calvo Mackenna (HLCM) en Santiago y Dr. Augusto Riffart (HAR) de Castro. Las fuentes de información utilizadas fueron los Indicadores EAR entre los años 2015 a 2018 de cada establecimiento, además de las experiencias recopiladas mediante encuestas y entrevistas a los actores claves en la gestión de ambas instituciones, tanto directivos como jefaturas intermedias, buscando conocer los años de implementación, los integrantes del equipo que llevan el seguimiento, la estabilidad de ellos, las actividades de apoyo y seguimiento, el rol de los equipos directivos, la estructura organizacional y prácticas como transferencia de responsabilidad a los equipos ejecutores y resultados de la planificación realizada para la obtención de resultados positivos. Discusión y Conclusiones: En el presente estudio, se ha observado una falta de familiaridad de los funcionarios entrevistados respecto de la terminología asociada al BSC como metodología de gestión de estrategias pero a pesar de ello, los equipos de ambos establecimientos tienen incorporadas y adoptadas distintas prácticas de control de gestión. Por otro lado, convergen dentro de los hallazgos, un uso centralizado de la herramienta de evaluación de EAR basada en el BSC, esto sugiere una oportunidad para mejorar la alineación y la comprensión de cómo las acciones individuales contribuyen al logro de metas más amplias. La evaluación de las herramientas de planificación estratégica y gestión en los hospitales Luis Calvo Mackenna y Augusto Riffart revela diferencias y similitudes en la forma en que estas instituciones manejan sus procesos internos. Ambos hospitales reportan el uso de herramientas propias de planificación estratégica. Sin embargo, los métodos y la frecuencia de evaluación varían entre las instituciones, por lo cual no existe un manejo unificado de la herramienta a nivel general En el HLCM, la información fluye desde la dirección hacia las subdirecciones y los Centros de Responsabilidades, y, posteriormente a cada unidad operativa. Este proceso asegura que todos los niveles de la organización estén alineados con los objetivos estratégicos y comprendan cómo sus roles contribuyen al logro de estos objetivos. La planificación estratégica se centra en una gestión proactiva y preventiva de los indicadores, realizando monitoreo continuo, detección temprana de alertas y desarrollo e implementación de planes de acción correctivos. La comunicación de los resultados y la responsabilización difieren en ambos hospitales. En el HLCM, la entrega de información es frecuente y estructurada, con reuniones mensuales y ajustes periódicos. En el Hospital Augusto Riffart, la información se entrega generalmente a los jefes de CR y otros referentes, pero hay menos claridad sobre la frecuencia y el método de comunicación, lo que sugiere una posible área de mejora. Impresiona que hay falta de organización y desconocimiento en la entrega de información entre los actores del HAR. El resultado de esta forma de trabajo se ve reflejado en los indicadores anuales de cada establecimiento. El BSC permite evaluar la implementación de las estrategias de gestión planteadas; sin embargo, aún existe la necesidad de adaptar el instrumento genérico a las realidades del sector y a las realidades particulares de cada organización. Además, es fundamental tener en cuenta que los indicadores deben tener una mirada a largo plazo para garantizar una medición coherente y significativa del desempeño. La falta de una mirada estratégica de estos indicadores contingentes puede llevar a una evaluación sesgada y a decisiones tácticas en lugar de enfoques que impulsen el progreso sostenible de la organización. En base a los hallazgos y la discusión anterior, se pueden extraer las siguientes conclusiones: 1.- Existe la necesidad de mejorar la comunicación y capacitación sobre BSC dentro de la organización, para asegurar un conocimiento adecuado y un uso efectivo de la herramienta por parte de los equipos ejecutores de cada área. 2.- Se requiere una mayor interoperabilidad entre unidades, para la obtención de mejores resultados. 3.- Se requiere mejorar la gestión de variables externas que puedan afectar el monitoreo, control y el resultado de los indicadores. 4.- Las ventajas potenciales del BSC, pueden maximizarse con una metodología clara y un enfoque colaborativo en su implementación. 5.- Es necesario considerar la complejidad y particularidades de cada hospital para realizar una definición de prioridades y metas con base en las necesidades locales, y por otra parte, considerar que cada institución en sus dinámicas presentan distintas realidades que en algunos casos dificultan o favorecen comparativamente la implementación de las estrategias y, por consiguiente, el cumplimiento de los indicadores de gestión del BSC. Recomendaciones de Mejora: Dentro de los puntos críticos detectados, se encuentra la escasa familiaridad de los funcionarios con los conceptos asociados al BSC o CMI, por lo que se puede identificar como área de mejora en su implementación como herramienta de evaluación de autogestión, la comunicación eficaz, permanente y oportuna, de qué es el BSC y cómo se aplica a los establecimientos de salud, para alcanzar los objetivos propuestos; por supuesto, no basta con la difusión masiva, sino que debe existir un proceso vinculado a Gestión de las Personas, en lo que respecta a la capacitación del capital humano. La capacitación en el uso del BSC ayuda a comprender a los funcionarios sobre el impacto de los indicadores de gestión en el desempeño hospitalario, así como transmitir con transparencia los objetivos y los resultados “EAR” obtenidos por el establecimiento pueden mejorar el desempeño al motivar y entregarles un sentido de cooperación y de propósito, de esta forma, puede mejorar la motivación y el compromiso del personal para alcanzar los objetivos del BSC.esHospitalesChileAdministraciónCuadro de Mando IntegralTesis