Examinando por Autor "De la Cerda Siena, Pablo"
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Ítem Modelo de formación para roles operativos minería de Chile : Minera Antucoya(Universidad Andrés Bello, 2023) Torres Cerón, Claudio Andrés; De la Cerda Siena, Pablo; Facultad de Economía y NegociosEl proyecto nace al evidenciar que no existe un modelo formativo o de desarrollo que permita gestionar las competencias y conectar los procesos con algunos subsistemas de recursos humanos de los roles operativos de la compañía. Minera Antucoya, es la empresa donde se trabajará en el proyecto del Magíster. Es una empresa minera perteneciente al grupo Antofagasta Minerals, ubicada en la región de Antofagasta, donde se evidencia la oportunidad de estandarizar y corregir dichas desviaciones especialmente en los cargos de los operadores(as) y mantenedores(as), donde los programas de desarrollo y formación no están en línea con los otros subsistemas de gestión de personas, por ejemplo: el sistema de remuneraciones, reclutamiento y selección, generando diferencias con las reales capacidades que entregan las personas en la labor que realizan y la renta que reciben. La estructura salarial de los roles operativos, hoy se encuentra definida en 7 niveles (1 siendo el nivel más bajo y 7 el nivel más alto), donde cada nivel tiene un grado de complejidad esperado según las competencias requeridas de forma ascendente, al no tener claridad en las competencias definidas por nivel, a los 3 años de haber comenzado la operación y tener un poco de mayor claridad de las competencias que se necesitan por nivel, nos encontramos con personas que tienen rentas de niveles altos y ejecutan actividades de niveles inferiores, podríamos decir casos sobre pagados, es decir; se les está pagando más de las actividades que realmente están ejecutando, pero también tenemos otro hallazgo, personas que ejecutan actividades o competencias de niveles superiores y su remuneración es de rentas de niveles inferiores, es decir estarían recibiendo menor renta a las reales competencias y/o actividades que se encuentran ejecutando, siendo casos sub pagados. Corregir las rentas no es tan sencillo, pensado principalmente en las personas que perciben rentas inferiores a las actividades que ejecutan, ya que existe una restricción de presupuesto de personas por nivel, lo que podría generar una excesiva carga de costos con personas en niveles superiores, si se realizara algún ajuste. Por tal motivo se hace imprescindible diseñar y proponer un modelo formativo, que identifique objetivamente las desviaciones y poder tomar acciones según lo que el modelo entregue. En los primeros análisis, hemos definido algunos conceptos, que nos permitirán estandarizar el lenguaje internamente. Trabajadores punto blanco: son trabajadores que actualmente se encuentran con la renta según el nivel de ejecución de sus competencias identificadas preliminarmente, es decir se encuentran nivelados. Trabajadores punto rojo: son personas que actualmente se encuentran con un nivel de renta mayor a las competencias que se encuentran ejecutando identificadas preliminarmente, lo que anteriormente lo llamamos casos sobre pagados. Trabajadores punto azul: son personas que actualmente tienen un nivel de renta inferior a las competencias o actividades que se encuentran ejecutando preliminarmente identificadas, lo que anteriormente llamamos casos sub pagados. Actualmente el tema se encuentra tomando bastante relevancia, por encontrase la compañía en su segunda negociación colectiva que agrupa a este grupo de trabajadores, lo que hace necesario poder activar un proyecto lo antes posible, que permita identificar realmente las competencias por nivel, creando un modelo formativo que vincule las reales capacidades de las personas, la distribución por nivel según presupuesto de mano de obra, como también la equidad interna y corregir dichas desviaciones. La idea del desarrollo del proyecto consiste en poder proponer un modelo formativo de los roles operativos de Minera Antucoya, que este alineado a los otros sistemas de recursos humanos, como, por ejemplo; compensaciones y R&S. Permitiendo que sea la pieza fundamental del engranaje de formación y competencias de los roles operativos, que pueda articularse eficientemente con los otros subsistemas de gestión de personas de la organización. El entregable esperado será una ruta de desarrollo de los roles operativos mencionados, como también poder determinar las competencias por cada nivel o perfil de renta, customizadas según las necesidades reales de las áreas de los distintos niveles. Cada nivel corresponderá a un perfil el cual estará compuesto por las competencias definidas o identificadas para dicho perfil, en resumen, se deben definir 7 perfiles, según los 7 niveles de renta por cada área, que finalmente corresponderá a la ruta de desarrollo, donde debe transitar el personal en su proceso de formación según lo requerido por las necesidades de la operación y las oportunidades de crecimiento de las personas, permitiendo que el modelo regule la movilidad y las competencias a formar según corresponda. Considerar la distribución dotacional según competencias y mano de obra, lo que facilitara el desarrollo del personal y los costos asociados por persona en la compañía, permitiendo que las personas tengan las competencias según su nivel de renta, en el mismo sentido debemos estandarizar el nivel de exigencia o aprobación que necesitaremos de las personas según perfil, es decir tener un nivel de aprobación por nivel alineado en toda la organización, claramente diferenciado por la ruta que debe transitar según el área y competencias. Al tener el nivel de aprobación, también permitirá asegurar la calidad técnica de las personas que se requiere y de esta manera contribuir en el conocimiento y habilidades para el desarrollo de sus actividades de trabajo de los roles operativos y el resultado esperado por la compañía.Ítem Onboarding en procesos de adaptación en Institución Servicio de Salud Aconcagua, Ministerio de Salud(Universidad Andrés Bello, 2022) Contreras Fernández, José; Mamani Tapia, Maribel; Valck Böhmer, Carlos; Valdés Urzua, José; Díaz Salvo, Tamara; De la Cerda Siena, PabloEl proceso de onboarding es el primer contacto con nuestro futuro colaborador y nos permite generar retención del talento, a la vez clarificar expectativas tanto del empleador y colaborador, por ende, es necesario implementar un proceso adecuado a la hora de integrar a un nuevo miembro al equipo, adicionalmente el proceso de onboarding busca generar mejoras en los subsistemas, minimizando así los costos que ocasiona la salida y entrada de un nuevo colaborador al servicio, a la vez facilita un buen ambiente laboral. (IPADE, 2019) Debido a todo lo expuesto el siguiente trabajo presenta una propuesta al Servicio de Salud Aconcagua, dirigido a los colaboradores y jefaturas debido a la constante rotación generada por cambios de gobierno con sus equipos de confianza, esto para acompañar en el proceso de adaptación laborar al nuevo colaborador, esta propuesta consistirá en retroalimentación por parte de los equipos frente a los procesos de inducción. Esto permitirá entregar sugerencias para el proceso 2023 de las orientaciones del proceso de formulación del programa de capacitación, dentro de su normativa de reclutamiento y selección de personal (Servicio de Salud Aconcagua, 2022).Ítem Plan Six´s Leader Empresa BancoEstado Contacto 24 horas(Universidad Andrés Bello, 2023) Araya Collao, Carolina Andrea; Monroy Sepúlveda, Margot Ester; Torres Mora, Carolina Valeska; Rozas Candia, Laura Sara; De la Cerda Siena, Pablo; IEDE Escuela de Negocios (Chile)Este proyecto fin de Magister, denominado Plan Six’s Leader, que se aplica a la Empresa BancoEstado Contacto 24 horas S.A., es el modelo propuesto por el grupo de magíster en recursos humanos y habilidades directivas que obedece a la necesidad de crear un plan de mejora de liderazgos centrado en la gerencia de operaciones, área servicio al cliente masivo; bajo la necesidad de “Ser un aliado estratégico para BancoEstado, entregando atenciones eficientes y de calidad, convirtiéndonos en un centro de contacto que genere servicios de valor para la corporación.” (BancoEstado, 2022). Este plan de mejora de liderazgo inicia en una etapa diagnóstica basada en un informe de focus group desarrollado por el equipo de clima laboral en el año 2016 de BancoEstado contacto 24 horas S.A., en el cual se identifica el problema, las áreas y procesos que se ven afectados, evidenciando las falencias presentes, las cuales nos sirven para poder diagnosticar en una primera instancia las necesidades de mejora en la empresa. La importancia de la creación de este plan de mejora de liderazgo, radica en que para BancoEstado Contacto 24 horas S.A. es vital entregar un servicio de excelencia, donde lo principal es potenciar las capacidades del personal, con la finalidad de lograr el desarrollo de personas, aumentar la dotación y gestionar los modelos de trabajo para llevarlos a la mejora continua. Según lo mencionado anteriormente, establecer un nuevo modelo asociado al liderazgo impactará transversalmente en el área servicio al cliente, ya que comprenderá un mejor desarrollo de sus funciones y labores, afectando positivamente el clima laboral y el trabajo en equipo. BancoEstado Contacto 24 Horas S.A. es una sociedad de apoyo al giro de BancoEstado, cuya función es proveer a éste un servicio no presencial, con cobertura nacional e internacional, utilizando la vía telefónica e Internet. La prestación de servicios incluye captación de clientes, entrega de información de productos o servicios, aviso de vencimiento de obligaciones, telemarketing, asistencia técnica, actualización de datos, estudios de opinión y satisfacción de clientes, tracking publicitario.Ítem Sentido de pertenencia y accidentabilidad laboral en personal de empresas de servicios externos : el caso de planta de energía Trupan-Cholguan, Empresa Arauco S.A(Universidad Andrés Bello, 2022) González Foster, Pablo; Adriazola Cuevas, Jimena; Urquieta Gaete, Rosa; De la Cerda Siena, Pablo; Facultad de Economía y NegociosEl presente trabajo propone un Plan de Mejora desde la Gestión de Recursos Humanos, para abordar la problemática vinculada a la elevada accidentabilidad laboral existente en la Planta de Energía ubicada en el Complejo Industrial Trupan-Cholguán, perteneciente a la Empresa Arauco S.A., que impacta con mayor fuerza al personal de empresas de servicios externos. A modo de hipótesis, se plantea que la mayor tasa de accidentabilidad del personal externo se produce a causa de una baja adherencia a la cultura organizacional y un escaso sentido de pertenencia a la organización por parte de estos colaboradores, y se proyecta un Plan de Mejoras tendiente a aumentar este sentido de pertenencia, permitiendo mejorar los indicadores de accidentabilidad laboral en la Planta de Energía Trupan-Cholguán.